3.6 Collaboration
To collaborate with colleagues in a way that is no longer characterised by ‘being eminent as an ego’, but that establishes true co-creation in highly reliable teams and organisations
As Collaborators, OBGYN professionals effectively work within a healthcare team to achieve optimal patient care. They work in partnership with others who are appropriately involved in the care of individuals or specific groups of patients. This is increasingly important in a modern multiprofessional environment, where the goal of patient-centred care is widely shared. Modern healthcare teams not only include a group of professionals working closely together at one site, such as a ward team, but also extended teams with a variety of perspectives and skills, in multiple locations. It is therefore essential for OBGYN professionals to be able to collaborate effectively with patients, families, and an interprofessional team of expert health professionals for the provision of optimal care, education and scholarship.
Abstract
Hoewel het belang van samenwerken alom wordt onderschreven, staat het als onderwerp zelden op de agenda, tenzij er sprake is van een openlijk conflict. Dan blijkt eens te meer dat ook hier geldt: voorkomen is beter dan genezen. In deze bijdrage wordt samenwerking vanuit twee invalshoeken bekeken: als voorwaarde voor een gezamenlijk doel en als proces dat om professionele aandacht vraagt. Zowel om overzicht te bewaren als om efficiëntie te bevorderen, bepleiten we hier om voor de omgang met patiënten als met collega’s eenzelfde model te hanteren.
Inleiding
Op de vraag wat werken in de zorg en, zo boeiend maakt, antwoorden velen doorgaans met de samenwerking met anderen. Op de vraag wat het leven soms zo moeizaam maakt, krijgt men merkwaardigerwijs vaak hetzelfde antwoord. Blijkbaar is samenwerking voor de mens van essentieel belang en luistert het nauw. Dat is niet zo vreemd natuurlijk want geen enkel ander dier is individueel zo zwak en collectief zo sterk als de mens. Samenwerken zit in onze genen en bepaalt in belangrijke mate onze stemming. Nu samenwerken bovendien de laatste decennia is uitgegroeid tot een van de meest gebruikte werkvormen in de zorg, vooral in multidisciplinair overleg of ketenzorg, is het tevens een van de belangrijkste kwaliteitsindicatoren van de zorg geworden.
Niet op de agenda
Het feit dat samenwerking voor zorgprofessionals essentieel is, betekent niet dat het altijd goed gaat. Integendeel zelfs. Samenwerking vraagt geven en nemen en dus speelruimte. En speelruimte is nou net iets dat in de zorg momenteel maar mondjesmaat voorhanden is. Het gaat dan ook opvallend vaak mis. Desondanks maken we relatief weinig werk van samenwerking als doelbewust handelen. Een verklaring voor deze weinig professionele opstelling is dat men als individu maar beperkt invloed kan uitoefenen op het eindresultaat. Behalve in typische leiderschapsrollen als voorzitter of leidinggevende, laat de gemiddelde zorgprofessional samenwerking dan ook min of meer op zijn beloop, laat staan dat men het tracht te managen. Hoewel invoelbaar is dit een weinig professionele benadering en is het moreel gezien ieders verantwoordelijkheid bij te dragen aan een goede samenwerking.
Zachte competentie
Samenwerken behoort, samen met communiceren en organiseren, tot de zogenaamde zachte competenties. Deze soft skills zijn geen doel op zich, maar zijn nodig om hogere doelen te bereiken, zoals genezen en verzorgen. Die ondergeschikte positie betekent niet dat samenwerking geen eigenstandige competentie is die veel kennis en kunde vereist. Aan samenwerken kan men dan dan ook altijd twee kanten onderscheiden die nauw met elkaar samenhangen:
- 1. Samenwerking als doelgericht gedrag;
- 2. Samenwerking als professioneel proces.
Doelgericht gedrag
Samenwerking is van oudsher het hulpmiddel bij uitstek om gewenste doelen te bereiken die men alleen niet kan realiseren. Nu de zorg steeds complexer wordt, maken we steeds vaker gebruik van steeds meer verschillende disciplines met uiteenlopende kwaliteiten. Ook om de kosten te beheersen verdelen we taken over verschillende disciplines en functieniveaus. Het eerst opdelen van taken en daarna weer samenvoegen daarvan maakt dat er inmiddels sprake is van behoorlijk wat spraakverwarring in de zorg. Wat echter nog meer impact heeft, is dat iedere discipline andere disciplines tracht te beïnvloeden. Op het moment dat we bewust samen zorg bieden, zijn we ook onbewust druk met elkaar als persoon in de weer. In dit interactieproces maken we zichtbaar aan elkaar hoe we elkaar beïnvloeden door in het contact een bepaalde positie in te nemen. De een leidt, de ander volgt. De een treedt ons vriendelijk tegemoet, de ander koel en afstandelijk. Dit soort posities kan men ordenen m.b.v. de zogenaamde Roos van Leary (zie ook figuur 1).
Figuur 1: De roos van Leary (1957)
De kwadranten van dit model representeren een aantal samen- en tegenwerkingsvormen die we professioneel kunnen inzetten om de ander of zelfs de groep de gewenste kant op sturen.
Eventueel kan ik hier wat uitweiden over de verschillende stijlen:
Zie http://samenwerking.ahmas.nl/modules/pagesahmas/php/view.php?id=36468&rev=-1
Samenwerken als proces
Aangezien in de zorg de gezondheid en het welzijn van de patiënt voorop staat (patient centredness) vergeten we soms dat samenwerking een proces is dat we actief en bewust zelf moeten vormgeven. Die methodische aanpak van samenwerking, in hedendaags jargon relatiemanagement genaamd, stelt tal van eisen die aanzienlijk verder gaan dan het beheersen van gesprekstechnieken. Professioneel samenwerken betekent dat men samenwerking goed organiseert, bij voorkeur volgens best practices en wetenschappelijke inzichten. Kortom, goed samenwerken is ook goed organiseren. Deze wederkerigheid geldt voor alle soft skills uit modellen als bijvoorbeeld het onderstaande CanMEDS-model.
Steeds meer ‘werken aan werk’
Een veelgehoorde klacht binnen en buiten de zorg is dat er steeds minder tijd is voor de zorg zelf en dat we steeds drukker zijn met het werk ‘om de zorg heen’. Gezien de wederzijdse afhankelijkheid van samenwerken met organiseren, communiceren etc is dat uitermate logisch. Het maakt duidelijk dat we uiterst terughoudend moeten zijn met het nog complexer maken van zorg dan deze nu al is. Met ieder extra specialisme, of zelfs specialist, worden hogere eisen gesteld aan al deze kerncompetenties in het CanMEDS-model. Samenwerken is immers meer dan alleen komen tot oplossingen in een feitelijke situatie, waarin we konden volstaan met elkaar helder en tijdig te informeren. Zoals we hebben gezien is samenwerken daarnaast ook altijd elkaar psychologisch beïnvloeden. Dat betekent dat we ook aandacht moeten besteden aan het (emotioneel) verwerken van de onderlinge boodschappen en aan de acceptatie van de gevolgen daarvan. Dit vraagt tenminste om elkaar consulteren. Maar omdat samenwerken ook leidt tot beïnvloeding van de onderlinge verhoudingen, wie mag het zeggen en wie bepaalt dat dan weer, moet de samenwerking (steeds) opnieuw worden vormgegeven. Dat vraagt tenminste om participeren.
Kortom, samenwerken is veel meer dan elkaar informeren en aardig vinden en als we relaties professioneel willen managen, zoals noodzakelijk is in geval van multidisciplinair teamwerk of ketenzorg, moeten we beseffen dat we daarmee onvermijdelijk ontzettend veel meerwerk creëren!
Uit vdW & JW: TvVerloskunde (2014)